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POLITIQUE - ECONOMIQUE - SOCIOCULTUREL - TECHNOLOGIQUE - ECOLOGIQUE - LÉGAL  

Il est relativement délicat de retracer l’historique de l’analyse PESTEL. Toutefois, il semble que son origine remonte à la publication en 1967 de l’ouvrage Scanning the Business Environment de Francis J. Aguilar (1932-2013). Ce dernier, professeur émérite à la Harvard Business School et auteur de nombreux cas de management, fut probablement le premier à élaborer un tel type d’analyse avec son concept de « balayage » des facteurs externes affectant l’activité de l’entreprise. Dans une perspective mnémotechnique, il créa le sigle ETPS afin de désigner les facteurs qu’il retenait pour la conception d’une planification stratégique, c’est-à-dire des facteurs « économiques », « techniques », « politiques » et « sociaux ».

Dans les décennies qui ont suivies, une myriade d’universitaires et de consultants ont modifié et perfectionné l’analyse : par exemple, dans leur livre Macroenvironmental Analysis for Strategic Management, Liam Fahey et Vadake K. Narayanan ajoutent en 1986 les lettres « E » et « L » qui correspondent respectivement à « environnemental » et à « légal ».

L’acronyme aujourd’hui communément admis est celui de PESTEL. Il s’agit en fait d’un outil stratégique qui permet d’appréhender le macro-environnement de l’entreprise : la combinaison de facteurs complémentaires en offre une vision globale.

La représentation du PESTEL ci-dessous indique à titre exemplatif des éléments qui peuvent être examinés pour chaque facteur. En somme, ces six facteurs retenus pour l’analyse PESTEL sont : 

P pour politique : les décisions de l’État, au niveau national ou local, ainsi que les actions intergouvernementales peuvent avoir un impact significatif sur l’entreprise ;

E pour économique : les grands agrégats économiques et les chiffres clés d’un secteur sont généralement révélateurs des tendances du marché sur lequel l’entreprise se situe ;

S pour socioculturel : l’examen des caractéristiques socioculturelles de la population est essentiel pour cerner le marché potentiel de l’entreprise ;

T pour technologique : de l’innovation incrémentale à la révolution scientifique, les changements technologiques conditionnent inévitablement l’organisation et l’offre de l’entreprise ;

E pour écologique : nul ne peut aujourd’hui contester l’importance du paramètre constitué par l’écologie, paramètre ayant une influence non négligeable sur le monde des affaires ;

L pour légal : le fonctionnement d’une entreprise ainsi que d’un marché ou d’une industrie peut être radicalement transformé suite à des réformes législatives ou règlementaires.

En pratique, la réalisation d’une analyse PESTEL nécessite de procéder en trois phases successives :

Pour chaque facteur, il convient de déterminer des éléments à considérer avec des indicateurs de référence ;

Ensuite, il faut trouver toutes les informations permettant de connaître précisément les éléments préalablement choisis ;

Enfin, il est de rigueur d’interpréter les renseignements collectés pour tenter d’anticiper les évolutions macro-environnementales à venir et élaborer ainsi une stratégie d’entreprise adaptée.

Aujourd’hui, devenu absolument incontournable tant dans le monde des affaires que d’un point de vue académique, le modèle des cinq forces de Porter fut développé en 1979 par le guru américain de la stratégie Michael E. Porter dans son article How Competitive Forces Shape Strategy. Professeur de stratégie à la Harvard Business School, ce dernier conçut un outil pour analyser l’environnement concurrentiel de l’entreprise.

Comme son nom l’indique, le modèle comprend cinq forces exerçant une pression sur toute firme en activité : Porter élargit en fait la notion de concurrence puisqu’il ne s’agit plus seulement d’examiner les rapports des différentes entreprises entre elles. Ainsi, un acteur en situation monopolistique sur un certain marché doit tout de même prendre ces forces en considération pour élaborer et formuler sa stratégie.

• La menace de nouveaux entrants sur le marché : cette menace est contrepesée par l’existence de barrières à l’entrée telles que d’importants coûts fixes d’investissement ou des protections légales de l’activité ;

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs : l’imposition par le fournisseur de ses conditions commerciales est une contrainte colossale pour l’entreprise qui ne dispose pas de marge de manœuvre ;

• La menace de produits de substitution : l’émergence potentielle d’une offre alternative constitue une source de concurrence pour l’entreprise qui doit veiller à s’adapter constamment aux exigences des consommateurs ;

• Le pouvoir de négociation des clients : s’ils peuvent discrétionnairement choisir les modalités de leurs achats, les clients possèdent alors une influence non négligeable sur l’entreprise qui doit se plier à leurs aspirations ;

• L’intensité de la concurrence intra-sectorielle : cette force représente la concurrence telle qu’elle est traditionnellement appréhendée, c’est-à-dire entre des acteurs proposant un produit homogène sur un marché.

Par ailleurs, une sixième force est parfois évoquée par certains auteurs. Dans son livre Modern Competitive Analysis publié pour la première fois en 1994, Sharon M. Oster, professeur d’entrepreneuriat à la Yale School of Management, souhaite en effet perfectionner le travail de Porter en ajoutant un nouvelle force : le rôle du gouvernement dont l’action a un impact significatif sur l’activité des entreprises.

Adam M. Brandenburger, professeur de stratégie à la Stern School of Business de l’université de New York, et Barry J. Nalebuff, professeur de management à la Yale School of Management, ont quant à eux insisté en 1997 sur l’idée de « complémenteurs » dans leur ouvrage Co-opetition. Ce néologisme définit une firme qui vend un produit directement complémentaire à celui d’une autre entreprise lorsque la complémentarité des produits implique une création de valeur pour le consommateur. Un tel concept a été popularisé en tant que sixième force du modèle portérien par l’ancien PDG d’Intel Corporation, Andrew S. Grove, avec l’exemple suivant : alors qu’Intel produit des processeurs, Microsoft Windows fabrique des systèmes d’exploitation.

Dans le même état d’esprit, dans son article Corporate Identity and the Advent of Corporate Marketing, le professeur de la Brunel Business School de Londres John M.T. Balmer transforme en 1998 les « 4P » en « 10P » avec l’inclusion de :

• « philosophy and ethos » (l’identité de l’entreprise) ;

• « personality » (l’ensemble des idéologies présentes au sein de l’organisation) ;

• « people » (l’importance du personnel) ;

• « performance » (la performance de l’entreprise) ;

• « perception » (l’image et la réputation de l’entreprise) ;

• « positioning » (le positionnement de l’entreprise dans l’esprit de ses parties prenantes).

Quant à lui, alors qu’il popularise les « 4P » dans la première édition de son célèbre manuel Marketing Management: Analysis, Planning and Control publié en 1967, le guru américain du marketing Philip Kotler, professeur à la Kellogg School of Management, propose en 1986 un modèle des « 6P »  dans l’article Megamarketing. Il y ajoute :

• « political power » (le pouvoir politique) ;

• « public relations » (les relations publiques).

Puis, dans les éditions suivantes de son manuel, Kotler emprunte au marketing stratégique certaines de ses spécificités afin d’augmenter son modèle en « 10P » :

• « probing » (la recherche marketing) ;

• « partitioning » (la segmentation du marché) ;

• « prioritizing » (le ciblage) ;

• « positioning » (le positionnement).

Par ailleurs, dans une perspective axée sur la relation avec le client et la personnalisation de masse (mass-customization), Ronald E. Goldsmith, professeur au College of Business de l’université d’État de Floride, affirme en 1999 dans son article The personalised marketplace: beyond the 4Ps que le marketing mix devrait en réalité contenir quatre éléments de plus. Outre le produit, le prix, la communication et la distribution, ses « 8P » comprennent :

• « personalisation » (la personnalisation de l’offre) ;

• « personnel » (le personnel de l’entreprise) ;

• « physical assets » (les biens matériels) ;

• « procedures » (les procédures commerciales mises en place).

Avec l’avènement du numérique, le web-marketing connaît un essor considérable. Aussi Elaine Lawrence, John Lawrence, Brian Corbitt, Jo-Anne Fischer et Alan Tidwell complètent-ils les traditionnels « 4P » en 2000 avec la publication de leur ouvrage collectif centré sur le e-commerce Internet Commerce: Digital Models for Business. Leur modèle des « 9P » est dit hybride puisqu’il se fonde sur le marketing mix classique et l’adapte aux particularités du net avec cinq éléments de plus :

• « paradox » (le paradoxe) ;

• « perspective » (la perspective) ;

• « paradigm » (le paradigme) ;

• « persuasion » (la persuasion) ;

• « passion » (la passion).

Enfin, dans son livre Permission Marketing: turning strangers into friends, and friends into customers publié en 1999, le marketeur américain Seth Godin, ancien vice-président de Yahou! en charge du marketing direct, reprit le concept de « marketing par permission » (permission marketing) et œuvra ardemment à sa promotion : il contribua ainsi de ce fait à l’acceptation progressive d’un éventuel autre « P » dans les modèles de marketing mix…

La présentation, non exhaustive, des différents modèles existant de marketing mix ne doit évidemment pas vous mener à les inclure tous dans votre business plan ! Au demeurant, une étude bien ficelée menée sur la base des simples « 4P » est amplement suffisante. 

Toutefois, vous pouvez vous démarquer de la plupart des dossiers constitués pour des levées de fonds en approfondissant le descriptif de votre marketing mix à l’aide d’un des modèles ci-dessus : l’enrichissement de votre business plan sera nécessairement vu d’un bon œil !