Ressources

Analyser l'environnement de l'entreprise - SWOT

Efficace en marketing comme en planification stratégique, le SWOT est un judicieux moyen de confronter l’environnement intee de l’entreprise à son environnement extee. Le tableau matricielle ci-contre illustre idéalement cette double dimension. 

Les lettres SWOT désignent en anglais les initiales de : STRENGTHS – WEAKNESSES – OPPORTUNITIES – THREATS (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces)

 

Nonobstant son origine controversée et le manque patent de sources académiques permettant de retracer sérieusement son historique, l’analyse SWOT est généralement attribuée au consultant en management américain Albert S. Humphrey (1926-2005). Au cours des années 1960-1970, ce deier mena un projet de recherche au sein du Stanford Research Institute (SRI), dans le giron de la prestigieuse université califoienne. Il s’agissait en fait d’une étude fondée sur des données issues du Fortune 500, le classement des 500 premières firmes des États-Unis. Cette étude visait à développer une méthode offrant un cadre conceptuel pertinent pour appréhender le changement en entreprise.

 

Heinz Weihrich, professeur de management et de sciences comportementales à l’université de San Francisco, transpose pour la première fois en 1982 cette approche en une matrice. Le SWOT devient alors un outil d’analyse accessible et didactique : il est relativement simple à réaliser et offre une vision immédiatement compréhensible par tous de la situation dans laquelle se trouve l’entreprise.

 

Bien qu’il ait pu évoluer dans le temps et dans l’espace, l’acronyme SWOT ne fait aujourd’hui plus réellement débat : le terme est communément admis dans le monde des affaires aussi bien que dans le domaine universitaire. Les lettres SWOT désignent en anglais les initiales de « strenghts », « weaknesses », « opportunities » et « threats » qui signifient respectivement « forces », « faiblesses », « opportunités » et « menaces ».

 

Efficace en marketing comme en planification stratégique, le SWOT est un judicieux moyen de confronter l’environnement intee de l’entreprise à son environnement extee. Le tableau ci-contre, classique représentation matricielle du SWOT, illustre idéalement cette double dimension.

 

Quoi qu’il en soit, le SWOT ne doit pas devenir un instrument figé : non seulement l’analyse doit être continuelle et évolutive, mais il convient en outre de chercher à en tirer des enseignements pratiques.

 

Le procédé usuellement retenu pour dynamiser un SWOT est sa transposition en une matrice dite TOWS. En conjuguant les éléments intees du SWOT à ses éléments extees, celle-ci conduit à s’interroger sur les différentes stratégies à adopter en fonction des circonstances.

 

En tout cas, l’analyse SWOT et son corollaire TOWS ne doivent pas être effectuées inconsidérément. Il est important d’y consacrer une attention toute particulière, d’y viser une grande acuité dans les données exploitées et d’y faire collaborer toutes les personnes susceptibles d’en renforcer la justesse.

Anticiper les évolutions macro-environnementales - Analyse PESTEL

POLITIQUE - ECONOMIQUE - SOCIOCULTUREL - TECHNOLOGIQUE - ECOLOGIQUE - LÉGAL  

 

Il est relativement délicat de retracer l’historique de l’analyse PESTEL. Toutefois, il semble que son origine remonte à la publication en 1967 de l’ouvrage Scanning the Business Environment de Francis J. Aguilar (1932-2013). Ce dernier, professeur émérite à la Harvard Business School et auteur de nombreux cas de management, fut probablement le premier à élaborer un tel type d’analyse avec son concept de « balayage » des facteurs externes affectant l’activité de l’entreprise. Dans une perspective mnémotechnique, il créa le sigle ETPS afin de désigner les facteurs qu’il retenait pour la conception d’une planification stratégique, c’est-à-dire des facteurs « économiques », « techniques », « politiques » et « sociaux ».

 

Dans les décennies qui ont suivies, une myriade d’universitaires et de consultants ont modifié et perfectionné l’analyse : par exemple, dans leur livre Macroenvironmental Analysis for Strategic Management, Liam Fahey et Vadake K. Narayanan ajoutent en 1986 les lettres « E » et « L » qui correspondent respectivement à « environnemental » et à « légal ».

 

L’acronyme aujourd’hui communément admis est celui de PESTEL. Il s’agit en fait d’un outil stratégique qui permet d’appréhender le macro-environnement de l’entreprise : la combinaison de facteurs complémentaires en offre une vision globale.

La représentation du PESTEL ci-dessous indique à titre exemplatif des éléments qui peuvent être examinés pour chaque facteur. En somme, ces six facteurs retenus pour l’analyse PESTEL sont : 

P pour politique : les décisions de l’État, au niveau national ou local, ainsi que les actions intergouvernementales peuvent avoir un impact significatif sur l’entreprise ;

pour économique : les grands agrégats économiques et les chiffres clés d’un secteur sont généralement révélateurs des tendances du marché sur lequel l’entreprise se situe ;

S pour socioculturel : l’examen des caractéristiques socioculturelles de la population est essentiel pour cerner le marché potentiel de l’entreprise ;

T pour technologique : de l’innovation incrémentale à la révolution scientifique, les changements technologiques conditionnent inévitablement l’organisation et l’offre de l’entreprise ;

E pour écologique : nul ne peut aujourd’hui contester l’importance du paramètre constitué par l’écologie, paramètre ayant une influence non négligeable sur le monde des affaires ;

L pour légal : le fonctionnement d’une entreprise ainsi que d’un marché ou d’une industrie peut être radicalement transformé suite à des réformes législatives ou règlementaires.

 

En pratique, la réalisation d’une analyse PESTEL nécessite de procéder en trois phases successives :

Pour chaque facteur, il convient de déterminer des éléments à considérer avec des indicateurs de référence ;

Ensuite, il faut trouver toutes les informations permettant de connaître précisément les éléments préalablement choisis ;

Enfin, il est de rigueur d’interpréter les renseignements collectés pour tenter d’anticiper les évolutions macro-environnementales à venir et élaborer ainsi une stratégie d’entreprise adaptée.

Analyse de l'intensité concurrentielle - Les 5 forces de Porter

Aujourd’hui, devenu absolument incontournable tant dans le monde des affaires que d’un point de vue académique, le modèle des cinq forces de Porter fut développé en 1979 par le guru américain de la stratégie Michael E. Porter dans son article How Competitive Forces Shape Strategy. Professeur de stratégie à la Harvard Business School, ce dernier conçut un outil pour analyser l’environnement concurrentiel de l’entreprise.

Comme son nom l’indique, le modèle comprend cinq forces exerçant une pression sur toute firme en activité : Porter élargit en fait la notion de concurrence puisqu’il ne s’agit plus seulement d’examiner les rapports des différentes entreprises entre elles. Ainsi, un acteur en situation monopolistique sur un certain marché doit tout de même prendre ces forces en considération pour élaborer et formuler sa stratégie.

  • La menace de nouveaux entrants sur le marché : cette menace est contrepesée par l’existence de barrières à l’entrée telles que d’importants coûts fixes d’investissement ou des protections légales de l’activité ;
  • Le pouvoir de négociation des fournisseurs : l’imposition par le fournisseur de ses conditions commerciales est une contrainte colossale pour l’entreprise qui ne dispose pas de marge de manœuvre ;
  • La menace de produits de substitution : l’émergence potentielle d’une offre alternative constitue une source de concurrence pour l’entreprise qui doit veiller à s’adapter constamment aux exigences des consommateurs ;
  • Le pouvoir de négociation des clients : s’ils peuvent discrétionnairement choisir les modalités de leurs achats, les clients possèdent alors une influence non négligeable sur l’entreprise qui doit se plier à leurs aspirations ;
  • L’intensité de la concurrence intra-sectorielle : cette force représente la concurrence telle qu’elle est traditionnellement appréhendée, c’est-à-dire entre des acteurs proposant un produit homogène sur un marché.

Par ailleurs, une sixième force est parfois évoquée par certains auteurs. Dans son livre Modern Competitive Analysis publié pour la première fois en 1994, Sharon M. Oster, professeur d’entrepreneuriat à la Yale School of Management, souhaite en effet perfectionner le travail de Porter en ajoutant un nouvelle force : le rôle du gouvernement dont l’action a un impact significatif sur l’activité des entreprises.

Adam M. Brandenburger, professeur de stratégie à la Stern School of Business de l’université de New York, et Barry J. Nalebuff, professeur de management à la Yale School of Management, ont quant à eux insisté en 1997 sur l’idée de « complémenteurs » dans leur ouvrage Co-opetition. Ce néologisme définit une firme qui vend un produit directement complémentaire à celui d’une autre entreprise lorsque la complémentarité des produits implique une création de valeur pour le consommateur. Un tel concept a été popularisé en tant que sixième force du modèle portérien par l’ancien PDG d’Intel Corporation, Andrew S. Grove, avec l’exemple suivant : alors qu’Intel produit des processeurs, Microsoft Windows fabrique des systèmes d’exploitation.

Décomposition de la politique mercatique - Le Marketing Mix

L’expression « marketing mix » (en français « plan de marchéage ») est généralement attribuée à Neil H. Borden, professeur émérite de marketing et de communication à la Harvard Business School : en 1965, dans son article The Concept of the Marketing Mix, ce dernier affirme l’employer depuis une quinzaine d’années dans ses cours et ses écrits. L’expression lui aurait en fait été inspirée par les travaux de son professeur associé James W. Culliton qui, dans son ouvrage The Management of Marketing Costs publié en 1948, notait que les hommes d’affaires étaient des « mixeurs d’ingrédients ».

 

Cadre conceptuel particulièrement pratique pour décomposer le processus mercatique, le marketing mix fut synthétisé en 1960 par E. Jerome McCarthy, professeur de l’université d’État du Michigan, dans son livre Basic Marketing: A Managerial Approach : McCarthy y regroupa les différents éléments du marketing mix en quatre catégories dont les initiales sont toutes des « P ». Aussi créa-t-il le modèle des « 4P » avec :

  • « product » (la politique de produit) ;
  • « price » (la politique de prix) ;
  • « promotion » (la politique de communication) ;
  • « place » (la politique de distribution).

Le schéma ci-contre symbolise l’imbrication des quatre éléments susmentionnés pour constituer le marketing mix.

 

Marketing-mix

La politique de produit consiste à déterminer précisément les caractéristiques du bien (tangible) ou du service (intangible) offert par l’entreprise à sa clientèle. Il s’agit par exemple de savoir à quel stade de son cycle de vie le produit se situe ou encore s’il s’insère dans une gamme déjà existante de l’entreprise.

La politique de prix concerne la fixation du prix du produit offert par l’entreprise : cette fixation résulte d’un arbitrage entre des objectifs stratégiques (profit, volume, image, parts de marché, etc.) et des contraintes matérielles (coût de fabrication, intensité concurrentielle sur le marché, sollicitation de la demande, etc.).

La politique de communication est une démarche de planification de l’approche commerciale de l’entreprise vis-à-vis de sa clientèle et/ou de ses prospects. Afin d’accroître la performance d’une campagne de communication, il convient généralement d’associer plusieurs vecteurs promotionnels complémentaires, c’est-à-dire de ne pas focaliser ses efforts sur un seul moyen d’attirer l’attention. À ce sujet, deux grands canaux communicationnels existent : l’utilisation des médias traditionnels et des nouveaux médias d’une part (avec la publicité) ; l’exploitation de ressources hors-médias d’autre part (relations presse, parrainage ou mécénat, événementiel, etc.).

La politique de distribution désigne les moyens retenus par l’entreprise pour mettre son produit à disposition des consommateurs. Le circuit de distribution, qui correspond à l’ensemble des parties prenantes jouant un rôle dans l’acheminement du produit, peut être direct (pas d’intermédiaire), court (un seul intermédiaire) ou long (plusieurs intermédiaires).

 

Certains auteurs ont souhaité améliorer le marketing mix en y ajoutant des éléments.

Voici un bref aperçu de la littérature sur la question.

Avec la publication en 1981 de Marketing Strategies and Organization Structure for Service Firms, Mary J. Bitner et Bernard H. Booms développent trois éléments supplémentaires dans le domaine des services pour obtenir le modèle des « 7P ». Ces éléments sont :

  • « participants » (le personnel en contact avec les consommateurs) ;
  • « physical evidence » (l’environnement matériel qui accompagne le service) ;
  • « process » (les interactions avec les clients).

 

Dans le même état d’esprit, dans son article Corporate Identity and the Advent of Corporate Marketing, le professeur de la Brunel Business School de Londres John M.T. Balmer transforme en 1998 les « 4P » en « 10P » avec l’inclusion de :

  • « philosophy and ethos » (l’identité de l’entreprise) ;
  • « personality » (l’ensemble des idéologies présentes au sein de l’organisation) ;
  • « people » (l’importance du personnel) ;
  • « performance » (la performance de l’entreprise) ;
  • « perception » (l’image et la réputation de l’entreprise) ;
  • « positioning » (le positionnement de l’entreprise dans l’esprit de ses parties prenantes).

 

Quant à lui, alors qu’il popularise les « 4P » dans la première édition de son célèbre manuel Marketing Management: Analysis, Planning and Control publié en 1967, le guru américain du marketing Philip Kotler, professeur à la Kellogg School of Management, propose en 1986 un modèle des « 6P »  dans l’article Megamarketing. Il y ajoute :

« political power » (le pouvoir politique) ;

« public relations » (les relations publiques).

 

Puis, dans les éditions suivantes de son manuel, Kotler emprunte au marketing stratégique certaines de ses spécificités afin d’augmenter son modèle en « 10P » :

« probing » (la recherche marketing) ;

« partitioning » (la segmentation du marché) ;

« prioritizing » (le ciblage) ;

« positioning » (le positionnement).

 

Par ailleurs, dans une perspective axée sur la relation avec le client et la personnalisation de masse (mass-customization), Ronald E. Goldsmith, professeur au College of Business de l’université d’État de Floride, affirme en 1999 dans son article The personalised marketplace: beyond the 4Ps que le marketing mix devrait en réalité contenir quatre éléments de plus. Outre le produit, le prix, la communication et la distribution, ses « 8P » comprennent :

« personalisation » (la personnalisation de l’offre) ;

« personnel » (le personnel de l’entreprise) ;

« physical assets » (les biens matériels) ;

« procedures » (les procédures commerciales mises en place).

 

Avec l’avènement du numérique, le web-marketing connaît un essor considérable. Aussi Elaine Lawrence, John Lawrence, Brian Corbitt, Jo-Anne Fischer et Alan Tidwell complètent-ils les traditionnels « 4P » en 2000 avec la publication de leur ouvrage collectif centré sur le e-commerce Internet Commerce: Digital Models for Business. Leur modèle des « 9P » est dit hybride puisqu’il se fonde sur le marketing mix classique et l’adapte aux particularités du net avec cinq éléments de plus :

« paradox » (le paradoxe) ;

« perspective » (la perspective) ;

« paradigm » (le paradigme) ;

« persuasion » (la persuasion) ;

« passion » (la passion).

Enfin, dans son livre Permission Marketing: turning strangers into friends, and friends into customers publié en 1999, le marketeur américain Seth Godin, ancien vice-président de Yahou! en charge du marketing direct, reprit le concept de « marketing par permission » (permission marketing) et œuvra ardemment à sa promotion : il contribua ainsi de ce fait à l’acceptation progressive d’un éventuel autre « P » dans les modèles de marketing mix…

La présentation, non exhaustive, des différents modèles existant de marketing mix ne doit évidemment pas vous mener à les inclure tous dans votre business plan ! Au demeurant, une étude bien ficelée menée sur la base des simples « 4P » est amplement suffisante. 

Toutefois, vous pouvez vous démarquer de la plupart des dossiers constitués pour des levées de fonds en approfondissant le descriptif de votre marketing mix à l’aide d’un des modèles ci-dessus : l’enrichissement de votre business plan sera nécessairement vu d’un bon œil !